Dlaczego HR działa inaczej niż zaplanowano?

Coś psuje się między projektem a codziennym użyciem

W firmie działa formalny proces rozmów oceniająco – rozwojowych. Na poziomie projektu wszystko wygląda spójnie: są kryteria, formularz, etapy rozmowy i założenie, że ma to być moment podsumowania pracy oraz udzielenia informacji zwrotnej.

Jak opisywany jest ten system w organizacji?

HR opisuje system ocen w bardzo spójny sposób: „Nasze rozmowy oceniające są oparte na modelu rozwojowym. Menedżerowie rozmawiają z pracownikami o celach, kompetencjach i planach rozwoju. System służy też planowaniu kolejnych kroków kariery”.

Gdy jednak o ten sam system zapyta się menedżerów, opis jest trochę inny. „Raz w roku siadamy z ludźmi i przechodzimy przez formularz, żeby podsumować wyniki. Najważniejsze jest ustalenie celów na kolejny rok”.

A gdy o tę samą praktykę zapyta się pracowników, pojawia się jeszcze trzecia wersja. „To spotkanie, na którym szef wpisuje ocenę w systemie i dowiadujemy się, czy dostaniemy premię”.

W organizacji istnieje więc jeden system ocen.
Ale funkcjonuje on równocześnie w trzech różnych wersjach.

To nie są trzy opinie o tym samym. To trzy poziomy funkcjonowania jednej praktyki HR.

Trzy poziomy praktyki HR: projekt, użycie i odbiór

Praktyka HR zaprojektowana przez organizację może wyglądać inaczej w dokumentach, inaczej w codziennym działaniu menedżerów, a jeszcze inaczej w doświadczeniu pracowników. W toku wdrożenia zmienia się zarówno sposób jej używania, jak i to, jak jest interpretowana przez pracowników.

Jak zauważają badacze:

“Practices designed at the corporate level may differ from those that are actually used across the organization, which in turn may be different from those experienced by different actors involved.”

Trullen et al., 2020

Dlatego badania nad implementacją HR rozróżniają trzy poziomy funkcjonowania praktyk HR.

Po pierwsze – poziom projektu, czyli warstwa „zamierzone” (intended practices)

To wszystko, co organizacja formalnie deklaruje i komunikuje: polityki HR, procedury, narzędzia, formularze, standardy rozmów czy programy opisane w dokumentach, prezentacjach i oficjalnych komunikatach. Na tym poziomie praktyka istnieje jako projekt rozwiązania – wynik świadomych decyzji menedżerów i specjalistów HR, którzy w ramach strategii HR projektują system mający wywołać określone reakcje pracowników i przynieść konkretne rezultaty. Z perspektywy projektu organizacja posiada zazwyczaj spójny i racjonalny system HR, który ma wspierać realizację celów organizacji.

Po drugie – poziom użycia, czyli warstwa „wdrożona” (implemented / actual practices)

To wszystko, co faktycznie dzieje się z praktyką HR w codziennej pracy organizacji: decyzje i zachowania menedżerów, sposób wykonywania procedur oraz realne użycie narzędzi HR. Obejmuje to m.in. sposób prowadzenia rozmów z pracownikami, podejmowania decyzji personalnych, reagowania na konflikty czy korzystania z systemów HR. W tym sensie praktyki „wdrożone” to te rozwiązania HR, które zostały faktycznie zoperacjonalizowane w organizacji i z którymi pracownicy mają kontakt w codziennej pracy.

Po trzecie – poziom odbioru, czyli warstwa „postrzegana” (perceived practices)

To wszystko, co pracownicy widzą, jak interpretują działania organizacji i jaki sens przypisują praktykom HR w codziennej pracy. Ten poziom jest widoczny w tym, jak ludzie opisują swoje doświadczenia i mówią „jak to działa u nas”. Nie chodzi już o to, co organizacja planowała ani nawet o to, co faktycznie robią menedżerowie, lecz o to, jak pracownicy interpretują te działania i jakie znaczenie im nadają..

Jedna praktyka HR, trzy poziomy funkcjonowania

1. Projekt – intencja i strategia
Co organizacja zaprojektowała i komunikuje
„Regularna rozmowa o rozwoju pracownika i planie na kolejny rok”

2. Użycie – działanie menedżerów
Co faktycznie dzieje się w codziennej pracy
„20-minutowa rozmowa raz w roku i przejście przez formularz”

3. Odbiór – interpretacja pracowników
Jak pracownik to rozumie i jaki sens temu przypisuje
„Spotkanie, które decyduje o podwyżce”

Każda praktyka HR istnieje równocześnie w trzech wersjach: jako projekt, jako działanie i jako doświadczenie pracowników

W wielu organizacjach praktyki HR nie znikają po drodze. Zmieniają się po prostu w coś innego, niż zakładał projekt.

W projektach HR najczęściej skupiamy się na pytaniu, jak powinna wyglądać dobra praktyka. Wybieramy narzędzie, projektujemy procedurę, ustalamy standard rozmowy lub zestaw działań rozwojowych. Milcząco zakładamy przy tym, że rozwiązanie zacznie działać w organizacji w formie zbliżonej do tej, w jakiej zostało opisane.

W rzeczywistości praktyka HR zaczyna jednak żyć własnym życiem. Jest interpretowana przez menedżerów, dopasowywana do codziennej pracy i odbierana przez pracowników w sposób, którego projekt często nie przewidywał.

Właśnie w przejściach między tymi poziomami powstają problemy wdrożeniowe.

Dwie luki w implementacji HR

Gdy trzy poziomy zaczynają się od siebie oddalać, pojawiają się luki, które zniekształcają działanie praktyk HR. Te trzy warstwy – zamierzone, używane i postrzegane – różnią się między sobą. Te różnice nazywane są lukami.

Pierwsza luka: między projektem a użyciem

Ta luka nazywana luką wdrożeniową (implementacyjną) pojawia się między tym, co zamierzone, a tym, co faktycznie wdrożone. Oznacza, że praktyka formalnie została wprowadzona, ale nie przedostała się w pełni do codziennego działania.

Widzimy konkretne działania, które realnie zachodzą, ale odbiegają od tego, co zaplanowano. Menedżerowie upraszczają procedury, pomijają część kroków lub stosują narzędzie w sposób nie w pełni zgodny z projektem. HR projektuje rozwiązanie, które na poziomie założeń wygląda sensownie, ale w praktyce nie jest stosowane konsekwentnie.

To znak, że praktyka nie „przebiła się” do operacyjnego działania.

Druga luka: między użyciem a odbiorem

Ta luka nazywana interpretacyjną pojawia się jako różnica między tym, co wdrożone, a tym, co postrzegane. Oznacza, że praktyka w jakimś stopniu rzeczywiście się dzieje, ale nie została uznana przez ludzi za wartościową, przez co jej odbiór rozmija się z założeniami organizacji.

Widzimy brak zrozumienia i poczucia sensu – wdrożone rozwiązanie staje się kolejnym biurokratycznym obowiązkiem albo „sztuką dla sztuki”. Menedżerowie mogą uważać rozmowę za rozwojową, podczas gdy pracownicy widzą w niej jedynie formalny obowiązek. Nawet jeśli menedżerowie korzystają z narzędzia zgodnie z procedurą, pracownicy mogą nadawać tym działaniom zupełnie inny sens. W praktyce HR bywa więc oceniany nie przez to, co zapisano w dokumentach, lecz przez to, jak wygląda w codziennych zachowaniach menedżerów.

___________________

LUKA WDROŻENIOWA

to, co zaprojektowano ≠ to, co jest robione

___________________

LUKA INTERPRETACYJNA

to, co jest robione ≠ to, jak ludzie to rozumieją

___________________

Każda praktyka HR istnieje w trzech wersjach: tej zaprojektowanej przez HR, tej wdrażanej przez menedżerów i tej odbieranej przez pracowników.

Dlatego organizacja może być przekonana, że wdrożyła rozwiązanie HR, podczas gdy w codziennym doświadczeniu pracowników funkcjonuje ono już w zupełnie innej formie. 

Zamiast od razu poprawiać narzędzie albo projekt, warto najpierw sprawdzić, gdzie pojawia się rozbieżność: między projektem a działaniem czy między działaniem a odbiorem.

Jeśli ten model pokazuje, gdzie powstaje luka, kolejne pytanie brzmi: kto ją współtworzy?

A jeśli chcesz zobaczyć tę lukę na jednym konkretnym procesie HR, w następnym praktycznym tekście pokażę, jak zmapować ją krok po kroku.

Na czym opieram ten wpis:

Khilji, S. E., & Wang, X. (2006). ‘Intended’ and ‘implemented’ HRM: the missing linchpin in strategic human resource management research. The International Journal of Human Resource Management, 17(7), 1171–1189. https://doi.org/10.1080/09585190600756384

Wright, P.M. and Nishii, L.H. (2013). Strategic HRM and organizational behavior: integrating multiple levels of analysis. In Paauwe, J., Guest, D. and Wright, P.M. (eds), HRM and Performance: Achievements and Challenges. Chichester: Wiley, pp. 97–110.