Gdy praktyka HR zaczyna żyć własnym życiem

Dlaczego praktyka HR, która formalnie została dobrze uruchomiona, po kilku miesiącach zaczyna działać inaczej niż zaprojektowano? To nie musi być dowód złego projektu. Często to sygnał, że organizacja zbyt wcześnie uznała temat za zamknięty — i przestała zarządzać praktyką dokładnie wtedy, gdy ta dopiero zaczynała się kształtować.

Przedwczesne uznanie praktyki za wdrożoną nie zatrzymuje procesu implementacji praktyki HR. Ono tylko odbiera organizacji kontrolę nad tym, jak praktyka dalej się kształtuje.

Projekt jest dobrze przygotowany

Wyobraźmy sobie firmę, która zdecydowała się wdrożyć ogólnofirmowy system onboardingu — spójny, zaplanowany i obejmujący cały proces wejścia pracownika do organizacji. System miał jasno określoną strukturę, łączył elementy formalne (administracja, narzędzia, szkolenia), funkcjonalne (wdrożenie w obowiązki i standardy pracy) i społeczne (budowanie relacji i poczucia przynależności) oraz precyzował punkty kontrolne i podział odpowiedzialności między HR, menedżera i pracownika.

Kluczowym elementem tego rozwiązania był moduł relacyjno-organizacyjny: nowy pracownik otrzymywał mapę interesariuszy (7–10 kluczowych osób, z podpowiedzią kolejności pierwszych rozmów) oraz zaplanowaną rozmowę z przełożonym, która pomagała zrozumieć rolę, oczekiwania i sposób działania w organizacji. Całość wspierał system, który dostarczał zadania i materiały w odpowiednich momentach (push), a jednocześnie umożliwiał samodzielne sięganie po potrzebne informacje (pull).

Równolegle z projektowaniem systemu organizacja przygotowywała grunt pod wdrożenie po stronie ludzi: doprecyzowano cele i założenia oraz budowano wspólne rozumienie tego, jak onboarding miał działać w praktyce. Pojawiły się działania wspierające wdrożenie – warsztaty, wymiana informacji między jednostkami i materiały pomagające menedżerom przełożyć projekt na codzienną pracę, czyli zrozumieć nie tylko co robić, ale też dlaczego i w jaki sposób.

Te wszystkie działania dawały solidne podstawy, by uznać onboarding za dobrze zaprojektowany a ludzi przygotowanych na jego przyjęcie. Firma mogła przejść do uruchomienia.

Uruchomienie: moment pierwszego zderzenia z rzeczywistością

Przejście z projektu do użycia wygląda bardzo podobnie w większości organizacji. Kiedy zaprojektowany system zostaje formalnie uruchomiony, zaczyna się jego pierwsze realne zderzenie z codziennością. Do tej pory praktyka istniała głównie jako projekt: były założenia, role, materiały i jasno opisana logika działania. Teraz z projektu wychodzi do ludzi — trafia do użytkowników, którzy zaczynają z niej korzystać.

Na tym etapie organizacja wyposaża menedżerów i pracowników w konkretne zasoby potrzebne do realizacji procesu. W praktyce onboardingowej oznacza to, że ludzie zaczynają korzystać z materiałów i map interesariuszy. W szczególności ruszają pierwsze rozmowy z menedżerem, spotkania z interesariuszami i pierwsze zadania wdrożeniowe. Kluczowy moduł relacyjno-organizacyjny zaczyna działać: przełożony w założeniu pomaga nowej osobie zrozumieć, z kim warto się spotkać, w jakiej kolejności i po co, a także czego oczekiwać po tych rozmowach.

Pierwsze tarcia nie wyglądają jeszcze jak problem systemowy

W momencie realnego użycia ujawniają się także pierwsze napięcia i konkretne problemy operacyjne: czego brakuje, co jest jeszcze niejasne, co nie działa tak, jak powinno. W szczególności uaktywniają się potrzeby użytkowników (czyli czego ludzie naprawdę potrzebują) oraz braki (czyli to, czego projekt jeszcze im nie daje). To wtedy wychodzi na jaw, co jest zbyt ogólne, co przychodzi za wcześnie, co nie daje wystarczającego wsparcia.

W praktyce oznacza to, że wiele rzeczy jest już określonych: wiadomo, z kim nowy pracownik powinien się spotkać, w jakiej kolejności i jakie działania wykonać. Wątpliwości zaczynają się jednak na poziomie wykonania — jak przełożyć te kroki na realną sytuację, jak pomóc pracownikowi zrozumieć, co jest naprawdę ważne na starcie i jak poruszać się po organizacji.

Te napięcia i problemy szybko przekładają się na sposób działania. W oczy rzucają się pierwsze frustracje po stronie użytkowników. Pojawiają się pytania o sposób realizacji, dlaczego proces jest ułożony właśnie tak, co zrobić w konkretnej sytuacji, jak przełożyć ogólne wskazówki na realia zespołu. Pojawiają się próby zrozumienia nowej praktyki.

W odpowiedzi na te pierwsze problemy organizacja próbuje reagować i wspierać użytkowników, ale wsparcie, samo w sobie jeszcze niedoskonałe i również obarczone problemami projektowymi, trafia z opóźnieniem albo w formie, która nie rozwiązuje problemu w momencie, w którym on powstaje.

Menedżerowie i pracownicy próbują przede wszystkim zrozumieć, jak mają wdrażaną praktykę wykonać w realnych warunkach pracy. Bo uruchomienie nie jest jeszcze momentem stabilnego działania praktyki, tylko momentem pierwszych prób użycia, w których projekt zderza się z realiami pracy.

Uwaga koncentruje się wciąż na projekcie. To on wraz ze swoimi założeniami, strukturą i logiką działania, pozostaje głównym punktem odniesienia i determinuje sposób interpretacji tego, co dzieje się w praktyce.

Organizacja dostrzega pierwsze tarcia, ale są one jeszcze rozproszone i pozbawione wyraźnego wzorca. W efekcie są interpretowane jako naturalne trudności startu — coś do doprecyzowania, skorygowania, „co się jeszcze układa”, a nie jako sygnał głębszego problemu systemowego. I właśnie dlatego nie są jeszcze czytane jako problem wymagający interwencji.

Organizacja myli formalny sukces z wdrożeniem

Bo uwaga organizacyjna koncentruje się na czymś zupełnie innym: na dużej liczbie sygnałów formalnego sukcesu. Organizacja włożyła w projekt ogrom pracy i teraz przede wszystkim widzi jego namacalne efekty.

W przypadku onboardingu organizacja dostrzega, że funkcjonują procedury, narzędzia, komunikacja, szkolenia. Menedżerowie dostają wskazówki, nowi pracownicy przechodzą przez kolejne elementy procesu, mapy interesariuszy są przekazane i wykorzystywane, a platforma działa: system dostarcza zadania i materiały.

Te sygnały są bardzo realne, wyraźne, policzalne i łatwe do pokazania. Warstwa projektowa jest mocna i czytelna, podczas gdy warstwa operacyjna — czyli to, jak rozwiązanie faktycznie układa się w codziennej pracy— dopiero zaczyna się odsłaniać.

Ponieważ to, co formalne, jest już widoczne, organizacja jest szczególnie podatna na potraktowanie praktyki tak, jakby zasadniczy etap wdrożenia był już za nią.

Uruchomienie to faza, w której najłatwiej zacząć traktować praktykę tak, jakby była już wdrożona.

Ten moment uruchomienia jest zatem bardzo zdradliwy. Bo problem nie polega na tym, że organizacja nie widzi faktów. Problem polega na tym, że zazwyczaj błędnie interpretuje ich znaczenie. Traktuje to, co szczególnie widoczne i mierzalne, jako dowód, że praktyka już jest wdrożona. Obraz sytuacji jest wówczas systemowo zniekształcony: bo łatwiej zobaczyć to, co potwierdza sukces projektu, niż to, co świadczy o realnej jakości praktyki.

Widać już wystarczająco dużo, by ogłosić sukces, a jeszcze za mało, by ten sukces podważyć.

I co ważne – samo słowo „wdrożone” nie musi tu paść dosłownie. W praktyce ten moment rzadko ma formę jednej decyzji — częściej wygląda jak zamknięcie projektu, przejście do business as usual albo odhaczenie statusu. Może też być rozciągniętym w czasie przesunięciem organizacyjnej uwagi – z wdrażanej praktyki na kolejny, czekający już w kolejce priorytet.

To, co jeszcze chwilę wcześniej było procesem wdrożenia wymagającym uwagi i prowadzenia, zaczyna funkcjonować jak coś już zakończonego. To, co dzieje się z praktyką dalej po uruchomieniu, przestaje być czytane jako część wdrożenia czy kontynuacja operacyjnego domknięcia dobrze zaprojektowanego projektu. Zaczyna być traktowane jako zwykłe wykonanie czy wręcz coś co „ma się samo ułożyć”.

I gdy formalne oznaki działania praktyki stają się dla organizacji wystarczającym powodem, by ograniczyć uwagę, monitoring i odpowiedzialność za dalsze prowadzenie procesu, organizacja sama wytwarza problem, który później próbuje naprawić. Bo zamknięcie wdrożenia na etapie uruchomienia jest zazwyczaj błędem.

Trzy mechanizmy utraty kontroli nad praktyką

Dlaczego? Bo proces wdrażania wcale nie kończy się w momencie uruchomienia — on dopiero się rozpędza i wchodzi w swoją najbardziej dynamiczną fazę. Praktyka nie jest jeszcze ustabilizowana — zaczyna się kształtować w codziennym działaniu, w interakcjach między aktorami, w kolejnych próbach użycia i dopasowania do realiów pracy.

To, co dzieje się dalej, nie jest już prostą realizacją projektu, lecz procesem adaptacji i negocjacji — już nie projektu — a coraz bardziej wyłaniającej się rzeczywistej postaci samej praktyki. To w kolejnych krokach jest ona reinterpretowana, dopasowywana i stopniowo kształtowana w codziennej pracy.

Praktyka więc nadal się rozwija, lecz dzieje się to już bez wymaganej organizacyjnej uwagi, bez wyraźnego kierunku i bez wspólnego punktu odniesienia, który porządkowałby to, co zaczyna się z nią dziać w codziennym działaniu. I nie chodzi tu o to, że każda lokalna adaptacja jest błędem. Problem zaczyna się wtedy, gdy adaptacja przestaje być świadomie obserwowana i korygowana, i zaczyna zastępować wspólną logikę praktyki.

Właśnie w tym momencie zaczynają ujawniać się trzy powiązane mechanizmy, które razem decydują o tym, czym ta praktyka ostatecznie się stanie.

Mechanizm 1: praktyka traci wspólną logikę wykonania

Pierwszym efektem jest to, że praktyka zaczyna tracić jedną wspólną logikę wykonania. Skoro organizacja uznała temat za zamknięty i przestała nadzorować praktykę, powstaje próżnia decyzyjna. W jej miejsce ludzie zaczynają sami rozstrzygać, jak praktyka ma działać, a dużą rolę zaczynają odgrywać ich własne schematy interpretacyjne, ukształtowane przez ograniczenia, doświadczenia i indywidualne reakcje.

To prowadzi do bardzo różnych zachowań: część aktorów aktywnie szuka sposobów działania, inni szukają powodów, by tego nie robić. Jedni są entuzjastyczni, inni działają impulsywnie i doraźnie, a jeszcze inni stawiają opór. Mieszane jest ich zaangażowanie, a spektrum reakcji jest zróżnicowane. Dominujące trudności i wątpliwości dotyczą tego, kto, gdzie i jak powinien działać.

W efekcie ludzie nie próbują już dopasować się do projektu, lecz zastępują go własnym wykonaniem. To już nie jest sporadyczne oswajanie się z projektem, ale jego adaptacja do rzeczywistości. Na miejsce projektu wchodzą codzienne decyzje ludzi, którzy muszą go „jakoś zrobić” w swoich realiach. Nie próbują już „dobrze wdrożyć onboardingu”, lecz „dać radę onboardingowi w swoich warunkach”.

W rezultacie tych dopasowań praktyka zaczyna znaczyć coś innego w różnych miejscach i rozchodzi się na wiele wersji, uzależnionych od konkretnych warunków, czasu menedżerów, uwagi oraz lokalnych zwyczajów. Dochodzi do jej lokalnego doginania i dopasowywania.

Widać to wyraźnie na przykładzie onboardingu. W jednym zespole mapa interesariuszy służy rozmowie o relacjach i zależnościach. W innym staje się listą spotkań do odbycia, bez rozmowy o tym, kto jest naprawdę ważny, z kim warto zacząć i czego w tych relacjach szukać. W trzecim nowy pracownik dostaje ją bez omówienia i sam ma ustalić, kto jest naprawdę ważny. Zamiast wsparcia pracownika w stopniowym wejściu w rolę, zespół przerzuca na niego odpowiedzialność za samodzielne „ogarnianie” priorytetów, języka organizacji i sposobu działania.

W rezultacie pojawia się różne rozumienie sensu praktyki, różne standardy jej wykonania, różne poziomy zaangażowania menedżerów oraz różne doświadczenia pracowników. Praktyka coraz bardziej oddala się od swojej oryginalnej wersji zawartej w projekcie. Środek ciężkości przesuwa się z projektu na lokalne interpretacje aktorów i lokalne wersje wykonania — wspólny projekt przestaje być głównym punktem odniesienia.

Projekt przestaje być punktem odniesienia - zastępują go lokalne decyzje.

Na gruncie formalnym wszystko nadal istnieje: są materiały, są spotkania, jest struktura procesu. Ale to, co praktyka realnie znaczy i jak działa, zaczyna być ustalane lokalnie. To, co miało budować orientację, relacje i sens działania, zaczyna coraz częściej zależeć od tego, kto prowadzi onboarding, ile ma czasu i jak sam rozumie jego rolę. Coraz rzadziej są to działania służące prowadzeniu nowej osoby przez zaprojektowany proces wejścia pracownika do organizacji, a coraz częściej — sposób utrzymania minimalnej operacyjnej wykonalności przy ograniczonym czasie, uwadze i zasobach.

Mechanizm 2: organizacja traci zdolność korekty

Drugim efektem jest to, że organizacja traci zdolność wychwytywania i korygowania rozbieżności. Skoro uznała temat za zamknięty i przesunęła uwagę na inne priorytety, przestaje patrzeć na to, co dzieje się z praktyką w codziennym działaniu. Powstaje problem percepcyjny — swoista ślepota organizacyjna, w której sygnały przestają składać się w obraz wymagający interwencji.

To, co wcześniej mogłoby zostać odczytane jako moment wymagający korekty, zaczyna być ignorowane albo traktowane jako lokalna, niegroźna modyfikacja. Nikt nie agreguje sygnałów, monitoring słabnie, feedback nie trafia do właściciela praktyki i nie powstaje pętla uczenia się.

Tymczasem sygnały ostrzegawcze są zazwyczaj czytelne. W onboardingu są to powracające pytania mimo dostępnych materiałów, skrajnie różne doświadczenia nowych pracowników, pomijanie części kroków przez menedżerów czy sytuacje, w których kolejni pracownicy nie rozumieją swojej roli i sprawiają wrażenie zagubionych.

W organizacji, która nadal prowadzi praktykę, takie sygnały byłyby zbierane, zestawiane i porównywane między zespołami — tak, aby zobaczyć, gdzie i dlaczego doświadczenie zaczyna się różnicować. Mogłoby to oznaczać na przykład równoległe testowanie różnych wariantów rozwiązania:

bardziej ustrukturyzowanego onboardingu – w jednym obszarze onboarding byłby rozpisany na pierwsze 90 dni z jasno zdefiniowanymi punktami kontrolnymi, w innym pozostałby mniej ustrukturyzowany; albo część zespołów pracowałaby na uproszczonym, etapowym modelu wdrożenia (najpierw podstawy, potem rozszerzanie zakresu), a inne przekazywałyby pełen pakiet informacji na starcie;

roli onboarding buddy – w wybranych zespołach pojawiłaby się rola onboarding buddy wspierającego rozumienie kontekstu pracy, nieformalnych zasad i sieci zależności, podczas gdy gdzie indziej pracownicy radziliby sobie sami;

różnego sposobu definiowania roli i oczekiwań – testowane byłby bardziej konkretne definicje roli i „early wins” w niektórych miejscach, w innych pozostałyby bardziej ogólne oczekiwania i mierniki.

Te przykłady nie są instrukcją naprawy, tylko pokazują, czym różni się aktywne prowadzenie praktyki od pozostawienia jej samej sobie.

Kluczowe jest jednak to, że te istniejące różnice nie są pozostawione same sobie, lecz służą jako materiał do odczytania, gdzie praktyka traci swoją funkcję. Dopiero wtedy rozproszone sygnały zaczynają układać się w powtarzalny wzorzec wymagający korekty. To, co wcześniej było pojedynczym przypadkiem — ktoś nie rozumie roli, ktoś pomija etap, ktoś czuje się zagubiony — zaczyna być czytane jako systemowy problem wymagający interwencji.

Jeśli jednak tej korekty zabraknie, sygnały niekontrolowanego różnicowania nie są ani zbierane, ani interpretowane. W efekcie organizacja traci zdolność rozpoznania, kiedy praktyka przestaje działać zgodnie ze swoją funkcją.

Mechanizm 3: obejścia stają się normą

Trzecim efektem jest to, że nieskorygowane uproszczenia i obejścia stają się normą. Obejścia, które powstały jako rezultat lokalnych decyzji i różnicowań (mechanizm 1), a nie zostały zatrzymane przez korekty (mechanizm 2), stabilizują się i zaczynają funkcjonować jako standard. Innymi słowy, to, co miało być tymczasowym sposobem poradzenia sobie z praktyką, przestaje być wyjątkiem i z czasem staje się normalnym sposobem działania.

A jak wygląda ten normalny sposób działania? Na tym etapie nie wygląda już jak coś, co wymaga poprawy. Wygląda jak coś, co „po prostu tak funkcjonuje”. Skrócone procesy przestają być skrótem, a stają się standardem. Narzędzia są używane w określony sposób, bo „tak się przyjęło”. Komunikacja staje się symboliczna, bo nikt już nie wraca do pytania, jaką funkcję miała pełnić.

W praktyce onboardingowej pojawiają się obejścia, które pozwalają utrzymać formalną realizację procesu, ale jednocześnie zmieniają sposób jego wykonania. Z czasem onboarding zaczyna przyjmować inną, bardziej operacyjną formę — opartą na tym, co jest wykonalne w codziennych warunkach pracy.

Może się na przykład okazać, że:

Rozmowa z menedżerem zostaje zastąpiona „pakietem startowym”. Formalnie rozmowa jest przewidziana, ale w praktyce menedżer wysyła pracownikowi dokument, prezentację albo link do folderu: „tu masz wszystko, przejrzyj i wrócimy do tematu”. Element procesu nadal istnieje, ale zaczyna pełnić inną funkcję: mniej porządkuje rolę, priorytety i kontekst pracy, a bardziej przekazuje informacje.

Mapa interesariuszy staje się listą kontaktów do odhaczenia. Pierwotnie miała pomagać nowej osobie zrozumieć układ relacji: kto jest kluczowy, kto wspierający, kto decyzyjny, z kim trzeba porozmawiać najpierw i po co. Formalnie mapa nadal jest przekazywana, ale w użyciu zaczyna działać jak zwykła lista nazwisk: „umów się z tymi osobami w pierwszym miesiącu”.

Check-iny zmieniają się w szybkie statusy operacyjne. Pierwotnie check-in miał być rozmową o wejściu w rolę: co jest jasne, co niejasne, gdzie pracownik potrzebuje wsparcia, jakie relacje i priorytety trzeba doprecyzować. Tymczasem zostaje skrócony do pytań typu: „wszystko OK?”, „masz dostęp?”, „idziesz zgodnie z planem?”.

Materiały onboardingowe są używane jako substytut wsparcia. Zamiast rozmowy, wyjaśnienia albo wspólnego przejścia przez kontekst, menedżer mówi: „wszystko jest w materiałach”. Materiały zaczynają przejmować funkcję, której nie powinny pełnić samodzielnie.

Odpowiedzialność za onboarding przesuwa się na pracownika. Pierwotnie była podzielona między HR, menedżera i pracownika. Tymczasem coraz więcej ciężaru przechodzi na nową osobę: ma sama znaleźć informacje, sama umówić spotkania, sama dopytać, sama „ogarnąć”, kto jest ważny i co jest priorytetem.

Sekwencja onboardingowa zostaje przyspieszona, żeby „nie blokować pracy”. Projekt zakładał pierwsze tygodnie jako stopniowe wejście w rolę. Tymczasem zespół skraca ten etap, bo „nie ma czasu”, „projekt czeka”, „trzeba szybko wejść w zadania”. Pracownik dostaje od razu pełen pakiet informacji, dostępów, spotkań i zadań.

„Kultura i relacje” zostają przeniesione na później. Pierwotny onboarding miał łączyć formalne, funkcjonalne i społeczne wejście w organizację. Tymczasem elementy społeczne i kulturowe są odsuwane: „najpierw niech ogarnie zadania, relacje przyjdą później”. Tylko że później nie ma już na to wyraźnego momentu.

Praktyka w postaci nieskorygowanych uproszczeń i obejść osiąga więc pozorną stabilność — ale jest to stabilność oparta na rozwiązaniach, które nie zostały świadomie wybrane. I to właśnie w tym momencie zmienia się poziom problemu. Nie chodzi już o to, że praktyka działa różnie w różnych miejscach albo że nie jest poprawiana. Chodzi o to, że organizacja zaczęła utrwalać praktykę w formie, która powstała poza projektem.

Co więcej, te nieskorygowane uproszczenia i obejścia zaczynają się reprodukować jako normalna praktyka. Nowi menedżerowie uczą się już tej wersji, nowi pracownicy uznają ją za normalne doświadczenie, a materiały są aktualizowane pod realne użycie, a nie pod pierwotne założenia. Ludzie przyzwyczajają się do tego, że praktyka „tak właśnie wygląda”.

A kiedy uproszczona praktyka staje się normą, powrót do pierwotnych założeń przestaje być korektą — zaczyna być zmianą, która wymaga już zmiany zachowań. Każda próba powrotu wymaga wtedy nie tylko poprawy procesu, ale przełamania utrwalonych nawyków, przekonań i oczekiwań. Praktyka nie funkcjonuje już jako projekt do dopracowania, tylko jako element organizacyjnej rzeczywistości. I to jest najtrudniejszy moment: problem nie dotyczy już samego wykonania, tylko tego, co organizacja uznaje za „działającą praktykę”.

Adaptacja nie jest problemem. Problemem jest dryf.

Tak może przebiegać implementacja, jeśli po uruchomieniu organizacja uzna temat za domknięty i nie utrzyma pętli obserwacji, uczenia się i korekty.

Warto jednak doprecyzować jedną rzecz: na etapie wdrażania każda praktyka zaczyna się zmieniać. Nie istnieje „czyste wdrożenie zgodne z projektem”. Praktyki HR są interpretowane, upraszczane i dopasowywane do lokalnych warunków — i sama ta adaptacja nie jest błędem.

Ale to nie jest problem, o którym tu mówimy. Nie każda zmiana jest taka sama. Część z nich wynika z prób dopasowania praktyki do realnego kontekstu. Inne pojawiają się wtedy, gdy coś się rozmywa w przekazie, wypada po drodze albo zostaje zastąpione czymś prostszym operacyjnie. Różnica nie polega więc na tym, czy praktyka się zmienia — tylko na tym, czy zmiana pozostaje obserwowana i korygowana, czy zaczyna przebiegać poza uwagą organizacji.

Problemem nie jest to, że praktyka się zmienia.
Problemem jest to, że zmienia się bez obserwacji i bez świadomej korekty.

Po drugie, to nie moment nazwania „wdrożone” jest problemem, tylko to, czy organizacja nadal prowadzi praktykę po uruchomieniu. Jeśli organizacja aktywnie obserwuje, testuje i koryguje praktykę — problem opisany powyżej nie występuje, niezależnie od nazewnictwa.

Puenta: praktyka utrwala się w formie, w jakiej jest wykonywana

Jak widać na opisanych mechanizmach, przedwczesne uznanie wdrożenia za zakończone nie zatrzymuje rozwoju praktyki — sprawia, że organizacja przestaje ją prowadzić i traci wpływ na to, jak dalej się kształtuje. W efekcie praktyka zaczyna odbiegać od tego, co pierwotnie miało zostać wdrożone.

Praktyka nie znika — utrwala się w takiej formie, w jakiej jest realnie wykonywana.

Po czym można zauważyć, że praktyka HR zaczyna wchodzić w taki mechanizm? W przypadku onboardingu możesz zobaczyć to po kilku sygnałach:

różni pracownicy mają skrajnie różne doświadczenia tej samej praktyki (np. w onboardingu jedni mówią, że był bardzo pomocny, inni że „musieli ogarnąć wszystko sami”)

menedżerowie realizują proces „po swojemu”, mimo że istnieje wspólna struktura (np. pomijają część kroków albo zmieniają ich kolejność)

te same pytania wracają mimo dostępnych materiałów (np. nowe osoby regularnie dopytują o rzeczy, które teoretycznie są już opisane)

HR reaguje punktowo na pojedyncze problemy, ale nie zmienia sposobu prowadzenia całej praktyki (np. dopisuje kolejne wyjaśnienie do materiałów, odpowiada na pojedyncze pytania menedżerów albo poprawia jeden formularz, ale nie sprawdza, dlaczego te same problemy wracają w kilku zespołach)

uproszczenia zaczynają się powtarzać w różnych miejscach (np. skracanie rozmów, pomijanie etapów, przerzucanie odpowiedzialności na pracownika)

Jeśli chcesz zobaczyć, jak diagnozować rozbieżności między projektem a praktyką HR, zobacz także: → Jak rozpoznać, że praktyka HR przestała działać zgodnie z założeniami? Na przykładzie ocen okresowych.

Jeśli chcesz zobaczyć, jak takie rozbieżności można uchwycić w konkretnych praktykach HR, przygotowałam prosty framework autodiagnozy…

Na czym głównie opieram ten wpis:

Trullen, J., Bos‐Nehles, A., & Valverde, M. (2020). From intended to actual and beyond: A cross‐disciplinary view of (human resource management) implementation. International Journal of Management Reviews, 22(2), 150–176. https://doi.org/10.1111/ijmr.12220
Guest, D., Bos-Nehles, A. (2013). HRM and performance: The role of effective implementation, In: HRM and Performance: Achievements and Challenges. Edition: 1st, Publisher: John Wiley & Sons, 2012, Editors: Jaap Paauwe, David E. Guest, Patrick M. Wright. pp.79-96
Van Mierlo, J., Bondarouk, T. (2018). The process of implementing HRM practices: A case study in the Dutch federal government. Proceedings, 2018(1): 12384 https://doi.org/10.5465/AMBPP.2018.12384abstract
Ellis, A.M., Nifadkar, S.S., Bauer, T.N., Erdogan, B. (2017). Newcomer adjustment: Examining the role of managers’ perception of newcomer proactive behavior during organizational socialization. Journal of Applied Psychology, 102(6), 993–1001. https://psycnet.apa.org/record/2017-10515-001